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关于绩效考核最终目的的探讨

关于绩效考核最终目的的探讨

纪新华

(北京理工大学  管理与经济学院,北京 100081

  要:从知识经济条件下“以人为本”的理念出发,提出了只有培训开发才是绩效考核最终目的的观点。围绕这一观点,分析了目前在绩效考核工作中普遍存在的一些问题以及解决这些问题时应着手进行的改革。

关键词:绩效考核;最终目的;以人为本;培训开发

 

一、问题的提出

 

1995年国家人事部下发《事业单位工作人员考核暂行规定》(人核培发[1995]153号)以来,以工作绩效为重点的考核成为各级组织每年都要进行的一项已经制度化的工作。在经历了10年实践后的今天,作为人力资源管理工作的重要内容之一,以工作绩效为重点的考核从形式到内容都越来越完善,正在发挥着重要的作用。

但是,我们在考核方面还存在着不少问题,如指标体系还不够科学,实施措施还不够健全,绩效反馈还流于形式,有针对性的培训还只是停留在纸面上等等。我们耳闻目睹的经常是这样一种现象:年终单位领导及人事部门负责人召集所属各部门负责人开会,布置年终考核工作,各部门领导接受任务后,逐级布置,接着是各类人员填写不同的考核表,在一定范围内述职,根据述职情况评选出10%的优秀人员,再接着是各部门领导在考核表上写上大相径庭的评语,签字后上报人事部门,一年一度的考核工作到此结束。这种匆匆过客般的考核相当普遍,“花在考核上的时间不少,耗费的精力不小,取得的效果不好”。

最近,一家知名管理期刊的调查表明,“如何建立有效的绩效考核系统”被列为困扰中国企业的十大管理难题之首,其实困扰的何止是中国企业,在国家机关、事业单位,绩效考核方面同样存在着相当多的问题。分析起来,有很多原因,但我认为最重要的原因之一还是在考核目的这一问题上存在着认识上的偏差。

 

二、什么是绩效考核的最终目的

 

关于绩效考核的目的,业内人士一般认为有3种:

1.衡量性

工作一年下来,谁干得好,谁干得差,需要有个说法,不能再回到过去“干与不干一个样,干好干坏一个样”的状况,从这个意义上来说,衡量就是区别,有了区别才有政策。

2.行为导向性

通过绩效考核结果的使用,如与职务晋升、工资晋级、岗位聘任、正负激励、培训开发等关系到员工切身利益的事情挂钩,向他们发出行为导向的信号。引导员工们清楚地认识到,在工作中为组织所做出贡献的差异最终导致个人所得到的综合利益也是有差异的。在合法合理的前提下,追求个人综合利益上的最大化是每一个员工的正当要求,客观公正的考核结果所带来的综合利益上的差异,会引导员工努力学习,勤奋工作。

3培训开发性

由于绩效考核的主要依据是岗位职责,因此它可以为员工的培训提供科学依据。通过考核,发现员工在履行职责方面存在的不足和问题,从而有的放矢地开展培训。特别应该明确的是,这是一种双向的考核,在员工出现不足和问题的后面,不仅要查员工方面的主观原因,还要查组织方面的客观原因,即用人是否得当,培训是否到位。在对员工的培训方面也应该是全方位的,针对问题,分析原因,从思想品德、敬业精神、业务水平、工作能力等全方位进行培训,以收到实实在在的效果。[1]

从上述出于3种目的的考核来看,第一种考核属于以事为中心的事后考核,考核的标的就是考核期内的工作。考核出区别,确定了等级就算是达到了目的,至于员工的工作绩效为什么会产生差异则不在它关注的视角之内。这是一种典型的传统考核,在今天看来也是一种不完整、不人本的考核。第二种考核应该说比第一种前进了一大步,它是在衡量出员工绩效的基础上,通过考核结果的使用,引导员工朝着有利于实现自己目标的方向努力。但是如何努力,这里也没有提到。第三种考核是以培训开发为目的的考核,这是一种建立在衡量性、行为导向性基础之上的考核,即在了解和掌握员工工作绩效、建立有效的激励和导向机制的同时,进一步对员工工作的自身因素和环境因素进行分析,寻求更高的个人业绩和组织业绩。通过培训,发现员工的潜质,提高员工的水平,使其能力与工作岗位相匹配。对于那些主要是由于客观原因造成绩效不佳的员工,应该通过岗位转换等手段做到人尽其才,达到员工个人业绩与组织业绩双赢的效果。

从上述分析中可以看出,无论是以衡量性为主要目的的考核,还是以行为导向性为主要目的的考核,都是围绕着以“事”为中心来进行的。从指导思想上没有跳出传统人事管理的圈子,其理论基础仍然是将员工假设为“是由经济诱因引发工作的经济人”。在这种指导思想下的考核,希望每个员工要把本职工作做好,满足了这一条,就可以得到较高的考核结果,进而能够获得晋级、晋升、奖励的机会。反之,考核结果不好,那些机会也就会与你失之交臂。这样的考核无疑只是监督和控制员工的一种手段。而对于员工在工作绩效方面为何会产生差异即深层次的内因和外因方面的分析则考虑得很少,更没有有针对性地制定员工培训计划了。这样的考核给员工带来的负面效应很大,除了经济上、心理上的影响外,对于员工能否顺利地走完自己的职业生涯道路也会产生消极的影响。而以培训开发性为主要目的的考核,是着眼于以“人”为中心来进行的,符合现代人力资源管理中“以人为本”的根本宗旨,其理论基础是现代管理之父巴纳德的人本主义思想,人是社会的人,采用行为科学理论,开发人力资源。它在以“人”为中心、促进人的全面发展上主要起到了以下两方面的作用,一方面通过绩效考核,发现员工的特长优势和问题不足,对于特长优势,要给予充分的鼓励和肯定,并为其继续发挥作用创造良好的外部环境条件;对于问题不足,则应通过与员工共同分析原因,找出影响工作绩效的主观因素和客观因素,并制定今后一个时期的培训开发计划。另一方面,通过绩效考核后的沟通反馈,使员工了解到组织对自己的评价,知道哪些做法是受到组织和大家认可的,哪些做法上还有待于继续努力,对于工作绩效的认识自己和组织有哪些不一致的地方等等。[2]常言道:“当事者迷,旁观者清”,但也不排除目前经常出现的“当事者清,旁观者迷”的情况,通过绩效考核后的沟通反馈,可以改变过去因单向考核而引起的主观性、片面性等带来的弊端,以达到客观、全面地认识员工的目的。

既然现代人力资源管理是“以人为本”的管理,那么其出发点和落脚点也必须放在“人”的身上,以培训开发为主要目的的考核,恰恰满足了这个要求。

 

三、如何实现绩效考核的最终目的

 

1.变年终一次性考核为经常性考核

国家人事部在下发《事业单位工作人员考核暂行规定》中已经指出:“考核分为平时考核与年度考核。平时考核随时进行……。年度考核一般每年年末或翌年年初进行。年度考核以平时考核为基础。”但是在实际执行过程中,相当多的一部分单位忽略甚至是省略了平时考核,致使年度考核成了“空中楼阁”,在这种情况下,绩效考核不成为收效甚微的例行公事才是不可思异。经常性考核的优势主要体现在以下几个方面:首先,它能够将员工在工作中的表现及时地反馈上来,有助于暴露出来的问题通过培训等途径及时地得到解决,这样无论是对于组织还是员工都是有好处的。其次,它能够提高绩效考核的客观性和准确性。受主客观多种因素的影响,员工在一年中的表现很难是始终如一的,如不及时地将平常的工作情况记录在案,年终考核时很容易受“近因效应”的影响,使年度考核变成了季度考核或月度考核,导致考核结果的准确性大打折扣。再次,它能够使考核结果的使用效力得到最大程度的发挥。根据管理心理学的研究成果,无论是正激励,还是负激励,都具有很强的时效性。该表扬时不表扬,该批评时不批评,那么其效果随着时间的流逝就会以指数的幅度迅速下降,待到实施时就无法达到激励的目的。[3]最后也是最重要的,就是它有利于员工个人职业生涯的发展。年终一次性考核对于员工正式地认识和反思自己的周期是一年,在社会、经济发展日新月异的今天,这个周期显然是太长了。特别是对于那些刚刚走上职业生涯道路上的年轻人来说,经常性的考核能够使他们尽快地锁定自己的“职业锚”,以利于在最适合自身发展的职业大道上展示宏图。

海尔集团是我国具有“品牌效应”的国有企业,其成功的原因可以列出许多,经常性的考核和培训就是其中之一。例如,在考核员工技能时,通常就是通过活生生的案例,在生产、经营一线的现场进行的。对于在工作中出现的典型现象(最优事例或最差事例),及时地在现场进行剖析,分析产生这种典型现象的原因,统一员工们的认识、观念和动作,利用现场看板、现场操作等形式在区域内进行培训学习,对带有一定普遍意义的问题还在集团内部的报刊上公开展开讨论并形成共识。这样,员工们就能从典型案例中学到分析问题、解决问题的思路和观念,从而提高工作的技能。

经常性考核的周期定位在多长时间才算合适呢?如果单纯从绩效考核的理论效果来看,当然是时间越短越好,但是在实际实施中也存在着考核成本和实际效果的问题,过频的考核将会增大各类员工的工作量,也会使员工产生一种逆反心理。就学校的实际情况看,我认为一学期两次即一年四次比较合适,具体时间放在每个学期的期中和期末,这样能够实现以上提出的四个优势。也许有人会认为期中和期末是学校工作最紧张的时期,没有时间搞考核。其实,只要我们将基础工作做得扎实,包括设计好每个工作岗位的考核指标体系及评价标准、客观真实地对每个员工的工作绩效做好记载,实施起来应该是不复杂的。如果再能建立起一个类似ERP的绩效管理信息平台,那么实施起来就会更加便捷了。目前在国内外的不少企业中,都已经实行了月度考核,有些还实行了每周考核或每日考核,他们认为:企业的绩效考核就如同机器设备的自我检测反馈系统一样,考核的频度越高,发现和解决问题就越及时,企业和员工的损失就越小。[4]

2.变法官式的考核为教练式的考核

目前在考核工作中存在的另一个普遍问题是,各级管理者自觉或不自觉地在充当着法官的角色,而被考核者则无奈或麻木地处于被宣判者的地位。员工们履行完个人述职、填写考核表等工作后,等待各级考核组织的“宣判”。对于宣判结果,除被判为“不称职”的员工中的部分人“提出申诉”外,绝大多数员工对此都不会“提出上诉”。这种在地位上被扭曲的考核,使得相当多的管理者不能摆正自己和员工的位置关系,习惯于高高在上、发号施令。这种状况甚至会导致一些素质不高的管理者将考核作为拉帮结派、玩弄权术的工具。同时也使得广大员工对于考核工作产生反感、厌倦甚至是憎恨的心理,人为地拉大了和管理者的距离。这种考核,无论是对组织还是对员工,都是有百害而无一益的。

近年来,在人力资源管理领域,引入了一个新的概念,那就是“教练”。它把绩效管理带入了一个新的境界,是新世纪人力资源管理理念和实践的一个重大突破,对于管理者如何带领好一个团队具有重要的指导意义。[5]

“教练”一词在体育界是被应用得最多的,原是特指在某项技能方面能够给运动员制定培训计划、安排日常训练、临场指导比赛的人。现在赋予“教练”的工作内容除上述之外,身体保健、饮食结构、心理沟通、训练时间之外的生活安排等都得顾及到。他们与运动员之间既是管理者与被管理者的关系,更是师生关系、伙伴关系。从利益方面看,是一种相关性极强的荣辱与共的关系,那些活跃在国际足坛上的著名教练就是最好的佐证。今天你把队伍带进世界杯决赛圈了,那你就仍然是“大腕儿”,明天你的队伍被挡在世界杯决赛圈之外了,那就“下课没商量”。因此,对于队员们的心理素质、技术技能、临场发挥等,他会比队员还着急。为了场上比赛的90分钟,他会废寝忘食、呕心沥血,针对每个队员的特点,制定出不同的训练计划,以提高全队的整体水平。

企业或其它组织中的“教练”,是指能够掌握和运用一套现代科学知识与管理技术,通过对员工调整心态、挖掘潜能、调动积极性、激发创造力等手段,帮助员工提高工作绩效的管理者。他们的最终目的是使员工成为事业和生活方面的成功者。要当好这种“教练”,必须具备三种基本素质,通晓三项基本技能。三种基本素质是指承诺、同情和沟通技巧。所谓承诺,就是自信和决心,一个缺乏自信的“教练”是带不出好的队伍的,在海尔集团,对各级管理人员有这样一个硬性要求:“下级素质低不是你的责任,但不能提高下级的素质就是你的责任”。你是管理者,就必须承诺在你的任期内,提高下属的素质。同情是指对下属要有理解之心,关爱之心,下属在工作中出现了问题,要仔细了解情况,分析原因,帮助他找出解决问题的方法和对策,绝不可不分青红皂白地一味指责。没有同情心的“教练”也是带不出好队伍的。沟通的重要性就更是不言而喻了,一个好的“教练”,既要会说话,又要会听音。话说出来让人感到真诚、服气。聆听也是一门技术,不仅要听到员工们已经说出的话,还要听出员工们想说但还没有说出的话。如果能做到员工们都愿意把心里话都掏出来跟你说,你的沟通技术就到家了。三项基本技能是指传授、咨商和绩效管理。传授就是将下属岗位所需要的专业知识、技能技巧等通过系统的组合,规划为有效的训练模式,再通过制度的配合,毫无保留地传授给下属。在传授过程中,一是要因材施教,对不同的下属采用不同的培训方法,这种有的放矢的培训才能取得好的效果;二是要激发创意,这是传授工作中的精髓,也是衡量“教练”水平高低的最重要的标志。咨商是指“教练”帮助下属培养个人解决问题能力的活动,也是提高员工综合素质的一个非常重要的环节。这是因为,员工具备了本职岗位所要求的知识和技能以后,绝不意味着他的工作绩效就会提高。在工作中,周边环境、人际关系等因素对于员工工作积极性的发挥也起着至关重要的作用。一般来说,咨商时要把握好以下几个环节,首先要选择好与员工面谈的时间,要在员工最需要你的时候去“雪中送炭”。其次要使自己的沟通技术发挥得淋漓尽致,使得你的下属能够开怀畅谈,毫无顾忌。再次,要帮助下属理清思路,想通问题,找到产生问题的症结。最后,要引导下属自己拿出解决问题的方案。咨商活动的最高境界,不是“教练”为下属设计出解决问题的方案,而是协助下属自己提出方案,并将其应用到实践中去,从而不断地提高自己解决问题的能力。绩效管理是比绩效考核层次更高、范围更广、意义更为深远的一个概念。是指协助员工制定绩效目标并收集与员工绩效相关的信息,定期对员工的绩效目标完成情况做出评价和反馈,以改善员工工作绩效并最终提高员工综合素质能力和企业整体绩效的过程。在绩效管理中,要特别把握好以下三个方向,首先是要激励员工的士气,对于下属工作技能的进步和解决问题能力的提高要及时地给予表扬和鼓励,帮助他们建立自信。其次,要注意挖掘员工的潜能,开发员工的资源,激发他们的创新意识。最后,要鼓励他们不断地改善工作业绩,向着更高的业绩目标努力,以实现自己的人生价值。[6]

3.变信息单向式考核为信息对称式考核

管理者与员工之间在绩效信息交流方面存在的严重不对称也是绩效考核工作成效不高的重要原因之一。绩效考核中,员工要将考核期内所做的工作向管理者述职,要填写以工作量为主要内容的考核表交给管理者审核,也就是说要将考核期内所有的工作信息输送给管理者。而他们从管理者那里能得到些什么呢?我们不排除有些单位在绩效反馈方面是做得很成功的,但就大多数单位来讲都不尽人意。有些是管理者找到员工不疼不痒地谈一谈,有些是写一些千篇一律的考核意见让员工看一看,更多的是将考核结果公布后就万事大吉。至于员工们所关心的管理者对自己工作业绩的评价以及自己在管理者心目中的印象、位置等问题则是一无所知。

根据信息不对称的理论,在双方的交往活动中,处于信息优势的一方往往处于主导和控制的地位,处于信息劣势的一方则处于从属和被动的地位。从表面上看,这似乎有利于管理者加强对员工的领导和控制,但在实际工作中,由于处在信息劣势一方的员工得不到来自管理者一方的信息,因此容易造成心理上不必要的紧张和猜测,人为地疏远与管理者之间的关系。有时甚至会做出一些非理性的行为选择,做出一些有悖于实现组织目标的事情。因此,逐步改变在绩效考核中信息不对称的状况,开辟畅通的宽带型信息交往渠道,对于提高员工绩效,实现员工个人和组织的目标都是有利的。绩效反馈就是开辟畅通信息渠道的有效手段。[7]

所谓绩效反馈,就是在考核实施阶段结束后,管理者将考核结果通知员工,并将组织对其在考核期内的绩效评价反馈给员工的过程。绩效反馈通常是采用面谈的形式进行的,是整个考核工作中至关重要的一个环节,从某种意义上看,其重要程度一点也不亚于考核实施阶段本身。没有反馈的考核是不完整的考核,即使前面的工作做得再好,也不会收到好的效果。那么,如何做好绩效反馈呢?

首先,要针对每个员工的不同情况,做好充分的反馈面谈准备。不同的员工在工作绩效上是有差异的,在心理素质、性格脾气方面也是有差异的。因此用同一种模式、同一种方法去和不同的员工进行反馈肯定是不行的。因此要根据每个员工的特点精心做好准备,要预料在面谈过程中员工对绩效评价可能提出的置疑或否定的意见,要做好解释和澄清这些问题的准备。否则很有可能在面谈过程中出现争执或僵持的局面,最后搞得不欢而散。其次,在反馈面谈中要特别注意讲究方式方法,对绩效中的优点、成绩和进步,要给予充分的肯定和鼓励,对绩效中的缺点和不足,也要中肯、策略地指出,并帮助其分析原因,制定改进措施。在做正面反馈时,一定要做到真诚、具体、富有建设性。例如在表扬和激励员工时,如果只是泛泛地讲你的工作做得不错,那在员工心目中就不会留下深刻印象,更不会产生强烈的激励效果,甚至会认为这只是套话。如果能针对该员工所干的某件具体事情给予表扬,并将其对组织所产生的积极影响告诉他,那效果就大不一样了。这个员工会觉得领导对自己所做的工作了解得这么清楚,记忆得这么深刻,我的工作没有白做,还得继续努力。如果在此同时,再给他提一些富有创意的建设性意见,那就起到了锦上添花的作用,效果可能会更好。在做反面反馈时,一定要对事不对人,一般情况下对缺点和不足只做描述而不下结论,点到为止。当然,这也取决于员工对自己缺点和不足的感悟程度,当员工对自己的缺点和不足有一定的认识的时候,反馈的目的也就达到了。同时,也必须认识到,员工工作绩效不佳的原因除了自身的主观因素之外,还有工作环境等客观因素的影响。如果能在反馈的时候,坦率地向员工承认这一点,那将会收到更好的效果。再次,一定要给员工留足充分的申辩和澄清问题的时间,前面已经提及,绩效反馈是弥补管理者与员工之间信息交流不对称的重要渠道。因此,在反馈面谈时,切忌管理者一方夸夸其谈,使其变成只有一个听众的演讲会。相反,应在反馈面谈的过程中,随时留意员工的情绪变化,引导和欢迎他们随时提出问题或阐明自己的看法。还应提及的是,作为处于信息交流中长期占据优势的一方,在这种场合下必须要有高姿态,允许员工打断自己的话,但千万不要轻易打断员工的话,特别是当员工提出不同意见时,一定要控制好自己的情绪,耐心地听取员工的陈述并适时地重复或概括他所讲的内容,鼓励员工继续讲下去,这样才能全面、深入地了解考核期内员工的绩效情况。我们每个人都曾有过这样的体会,只有当你将想说的话和盘托出的时候,才会感到心情舒畅和痛快。有经验的管理者在绩效面谈时,都会将留给员工讲话的时间多于自己讲话的时间,让员工成为信息交流中的优势一方。[8]最后也是最重要的,就是与员工一起讨论进一步改进绩效的措施和办法。要根据员工的潜力、产生问题的原因做出下一步培训的计划。这里所讲的培训是宽口径的,既包括组织安排的培训项目,也包括员工个人的学习计划,既涉及到工作技能方面,又包括人生价值观、心理素质、职业道德、敬业精神等诸方面的内容。一个好的组织,首先应该是对员工的职业生涯负责的组织,是把员工培养成全面发展的优秀人才的组织。“以人为本”理念的贯彻落实,主要就是通过各级组织的具体行动实现的。

 

综上所述,我们可以顺理成章地得出这样的结论:在绩效考核和培训开发这两项人力资源管理的重要工作之间,存在着这样一种关系:绩效考核为培训开发提供明确的、有针对性的依据,培训开发是绩效考核最终的、最人本的目的。一个企业或组织,如果能在这个问题上有理性的认识并付诸于实践,那么就能够形成组织目标与员工个人目标双赢的局面。

 

 

 

参考文献

[1]戴昌钧、许为民,人力资源管理[M],天津:南开大学出版社,2001.215-216.

[2]郭必裕,对高校员工绩效考核内涵的探讨[J].南通工学院学报(社科版),2004(2):45.

[3,4]梁国新、索之津,绩效考评中需澄清的N个问题[J].人力资源开发与管理,2004(10):38.

[5,6]申连喜,从绩效考核到绩效管理是人力资源管理方式的深刻变革[J],中央民族大学学报(哲学社科版),2004(3):138-139.

[7,8]李立国、程森成,绩效反馈面谈的SMART原则[J],中国人力资源开发,2004(2):40,42.

 

 Study on the Ultimate Purpose of Performance Evaluation

JI Xin-hua

(Beijing Institute of Technology, Beijing 100081)

Abstract: Experts hold many various opinions about the ultimate purpose of the performance evaluation. On the basis of human centralization, this paper suggests that only the training and development are the ultimate purpose of this evaluation. In addition, the paper also analyzes the general problems existing in performance evaluation and the reforms, which should be carried on to solve them.

Key words: performance evaluation, the ultimate aim, purpose foundation on the humanistic spirit, training and development

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